HR-аналитика

Управлять — значит предвидеть.

Екатерина II.

 

 

Цель любой аналитики — выявление важных закономерностей в исследуемой области, их интерпретация и принятие решений на основе полученных данных. HR-аналитика не является исключением.

Когда HR-специалист сразу проектирует систему аналитики, собранные данные позволяют ему не только грамотно управлять HR-процессами, но и выстраивать доверительные взаимоотношения с бизнес-заказчиками, и предлагать решения, подкрепленные объективной информацией.

Своевременная и качественная HR-аналитика позволяет:

  • делать HR-процессы управляемыми, вовремя их оптимизировать;
  • снижать риски потери ключевых сотрудников;
  • сокращать затраты на персонал;
  • прогнозировать успех HR-инициатив (прирост компетенций, скорость закрытия вакансии, срок выхода нового сотрудника на целевую производительность);
  • выявлять взаимосвязи между бизнес-показателями и метриками управления персоналом;
  • влиять с помощью “человеческого фактора” на производительность и качество; 
  • находить корневые причины разных внутренних сбоев

и многое другое.

Показатели (метрики) HR-аналитики

Для проектирования системы HR-аналитики удобно использовать логику процессного подхода. 

У каждого бизнес-процесса есть: цель, вход (условия, с которого процесс стартует), этапы и развилки (если х, то y, если не х, то z), выход или конечный результат.

 

С точки зрения аналитики, мы оцениваем каждый этап процесса, и, конечно, точки входа и выхода.

Давайте рассмотрим эту концепцию на примере процесса рекрутинга:

  • Вход – вакантная позиция или план движения персонала на год (все зависит от того, как вы выстроили процесс и какую цель сформировали в HR-стратегии). 
  • Конечный результат – подходящий под задачи компании, вовлеченный, компетентный сотрудник. Корректной финальной метрикой я рекомендую считать количество сотрудников, оставшихся в компании более 1 года; для массовых позиций может быть срок от 6 месяцев. Почему именно такую метрику? Потому что с позиции бизнеса в подобной ситуации подбор будет экономически и стратегически выгоден. 
  • Этапы процесса рекрутинга, которые мы будем “считать” – это шаги воронки подбора. Здесь смотрят, например:  количество релевантных резюме, количество кандидатов из разных источников, длительность прохождения этапов кандидатом, количество принятых офферов, причины отказов, стоимость подбора 1 сотрудника среднюю и по категориям должностей и т.п.

 

После того, как вы сформировали приоритеты (что важно для компании именно сейчас) и описали бизнес-процесс, подберите 2-3 метрики, которые отражают каждый его этап. 

 

Как подобрать правильные метрики

Выделяют разные подходы к определению метрик. В своей практике я использую два подхода, которые считаю оптимальными.
Для первого воспользуемся известной в бизнес-среде системой OKR (Objectives and Key Results).

OKR выделяет 4 типа показателей (метрик):

  1. Метрики бизнес-эффекта (оценка результата для организации)
  2. Метрики вклада (оценка количества, направленности действий для достижения итогового результата)
  3. Этапы достижения долгосрочного результата (процент достижения или веха на пути к большой цели)
  4.  Бинарные показатели (существует / не существует)

Этот перечень может показаться сложным на первый взгляд, но давайте рассмотрим такой подход на примере процесса обучения и развития сотрудников:

Метрики бизнес-эффекта (оценка результата для бизнеса) – это:

  • Стоимость 1 чел.-часа
  • Часть затрат на обучение в общих затратах на персонал
  • Прирост компетенций сотрудников за отчетный период
  • Изменение бизнес-показателей (качества, скорости, объемов и др.)

 

Метрики вклада (оценка количества, направленности действий для достижения итогового результата) – это:

  • Кол-во человекочасов обучения
  • Кол-во курсов, реализованных собственными силами и при помощи внешних источников
  • Кол-во обновленных курсов/тематик
  • Количество имеющих ИПР и процент их исполнения
  • Удовлетворенность участников обучения (опрос)
  • Удовлетворенность внутренних заказчиков образовательной услуги

 

Этапы достижения долгосрочного результата (процент достижения или веха на пути к большой цели) – это:

  • Реализован 2 этап внедрения автоматизации LMS
  • Запущен пилот программы обучения руководителей Х

 

Бинарные показатели (существует / не существует) – это:

  • Своевременно сформирован план и бюджет по обучению на следующий год

 

Второй подход: использование 2-х видов показателей, которые отражают момент во времени, отслеживаемый аналитиком:

  • Опережающие показатели: показатели входа в процесс, то, что может влиять на результат. Например: количество входящих резюме, количество источников поиска, среднее количество человеко-часов обучения. 
  • Запаздывающие показатели: отражают результаты проекта или процесса, то, что уже свершилось. Например: % исполнения индивидуального плана развития, средний срок закрытия вакансий, динамика текучести персонала за последний год. 

Попробуйте применить оба подхода для каждого HR-процесса – это позволит получить максимально глубокий результат.

Существует миф, что HR-аналитика — это что-то сложное, трудоемкое и поэтому не всегда нужное.

А если выгода от такого сложного процесса не очевидна, то зачем тратить на него время (которого и так всегда мало)?

На самом деле, как только вы изучите «матчасть» и сделаете удобную для себя систему аналитики, то уже не сможете работать по старой схеме. Фактически HR-аналитика выведет вас на новый уровень, вы подружитесь с цифрами и уже не захотите возвращаться к предыдущей системе.

 

Важные условия для качественной HR-аналитики

Счетность каждого HR-процесса

  • Любой бизнес-процесс может быть разбит на элементы и “посчитан”. Мы можем выделить наблюдаемый параметр, который нам покажет качество нашей работы, эффективность самого процесса, удовлетворенность внутренних заказчиков. Для процесса подбора, например, это будут: количество каналов привлечения, стоимость привлечения 1 потенциального кандидата (лида), конверсия (из заявки в интервью) и т.д.

ВАЖНО: Если так пока не получается, попробуйте посмотреть на ситуацию с другой стороны. Спросите внутреннего заказчика и конечного пользователя процесса о его “опыте” работы и получаемой пользе, и проведите измерение этих параметров в первую очередь.

Охват: по каждому процессу отдельно, и сквозная аналитика (весь жизненный цикл сотрудника) 

  • При создании системы HR-аналитики начните сразу собирать и анализировать данные по основным HR-процессам. Да, велик соблазн оставить эту задачу «на потом», но постарайтесь удержаться:) Когда вы анализируете результаты с разных этапов прямо в процессе их получения, вы видите ситуацию целиком и можете быстро внести корректировки и спрогнозировать риски. А значит, вам не придется впоследствии что-то дополнять или переделывать (что всегда сложнее и дольше). 

Качество сбора и хранения данных

  • Иногда я встречаю плохо составленные банки / таблицы аналитики. Например, у моего клиента вакансии были сгруппированы по источникам поиска, то есть одна и та же вакансия повторялась в каждом источнике, что создавало путаницу и добавляло ненужного «объема». Чтобы избегать таких ситуаций, уделяйте внимание тому, как вы структурируете хранение данных. Общий принцип фиксации данных прост: 1 столбец / 1 ячейка = 1 информационная единица.
  • Храните “сырые данные”, чтобы в будущем при необходимости к ним возвращаться. Иногда в практике я сталкиваюсь с тем, что службы персонала сохраняют только свои выводы, такие, как % текучести или 5-топ причин увольнений. Полезно, когда данные, на основе которых были сделаны выводы, также можно посмотреть. Это позволит ответить на вопросы: какие еще причины, кроме указанных 5, называли сотрудники? Как они (причины) отличались от месяца к месяцу? Это даст возможность в перспективе 3-5-10 лет проследить закономерности и выделить факторы, которые влияют на вашу организационную ситуацию и команду. 

Качество и регулярность анализа 

  • Стоит взять за правило анализировать данные регулярно: ежедневно, еженедельно, ежемесячно и далее по основным периодам. На ежедневной основе мы смотрим те показатели, которые важны для оперативного принятия решений – например, данные по воронке подбора. Еженедельно HR-команда уже может оценивать аналитику по основным процессам: от подбора до обучения, культуры и администрирования. Ежемесячно можно анализировать не только общие данные, но и выявлять взаимосвязи и неявные тенденции. Что происходит на разных этапах жизненного цикла сотрудника? Какова динамика характеристик вовлеченности и бренда работодателя?

  • В моей практике HR-команды при отсутствии автоматизации давали отчет ключевым руководителям: минимум 1 раз в неделю по подбору, и на ежемесячной основе по всем HR-показателям и процессам. Все это помогает в нужный момент обратить внимание на проблемы или увидеть возможности для развития.

 

 

Как применяют HR-аналитику: реальные случаи

Можно выделить два подхода в применении HR-аналитики:

1. Мониторинг и повышение эффективности постоянно действующих HR-процессов. 

Это регулярный сбор и анализ данных по выбранным заранее, постоянным метрикам. Чаще всего здесь применяются количественные методы, фиксируются наблюдаемые действия, результаты. Аналитик сравнивает текущие параметры с предыдущими периодами (год, полгода). 

Важно иметь постоянный список метрик и не менять систему слишком часто. Например, если вы отслеживаете конверсию из откликов в собеседования в предыдущем году, продолжайте делать это и в следующем, чтобы затем иметь возможность сравнить эти цифры. 

2. Анализ сложных случаев. 

Например: рост текучести персонала, резкое падение производительности. В таких ситуациях я рекомендую проводить отдельное исследование, используя не только количественную информацию (количество полученных резюме, количество прошедших испытательный срок) но и качественные данные. Для сбора последних применяют такие инструменты, как глубинные интервью, фокус группы. 

Более подробно эту тему мы раскроем в одной из следующих наших статей.

 

Кейс из практики

Как же все-таки убедиться (и убедить других) в том, что HR-аналитика действительно может изменить многие процессы в компании и упростить их для HR-специалиста?

Прочитать реальную историю, в которой HR-аналитика будет главным положительным героем:) Расскажу вам одну из них.

В компании N обратили внимание на резкий рост текучести в одном из подразделений. Руководство самого отдела никак не могло объяснить, в чем была проблема. Чтобы разобраться в причинах, сотрудник HR-службы провел серию интервью и проанализировал:

  • бизнес-процессы
  • практики регулярного менеджмента
  • уровень подготовки руководителей
  • этапы и стратегию развития данного направления

Выяснилось, что в какой-то момент времени стратегические цели компании были изменены. Сотрудникам были даны новые, более объемные задачи, что существенно увеличило нагрузку на каждого из них. Вместе с тем сами бизнес-процессы и практики управления не были вовремя перестроены: все еще оставалось много ручного бумажного труда, присутствовали долгие согласования. Кроме всего прочего руководитель редко проводил общие встречи и совещания. 

Результат оказался печальным – персонал стал увольняться.

 

Что делать в такой ситуации?

Для решения проблемы предприняли следующие шаги:

  • составили и начали внедрять план улучшений процессов внутри отдела и с коллегами смежных служб
  • провели обучение руководителей
  • провели сессии планирования с командой

Итог: уровень текучести стал падать. 

Новые сотрудники, нанятые после изменения бизнес-процессов, приходили уже в другую организационную среду и лучше адаптировались. Весь проект занял около 12 месяцев, и стал толчком для процессов повышения эффективности всей службы.

Таким образом, HR-аналитика позволила сначала найти корень проблемы, а затем ее исправить. Настоящий положительный герой!

 

 

Заключение

 

Мы смело можем утверждать, что HR-аналитика дает возможность службе персонала и руководителям компании принимать более прозрачные и обоснованные решения. 

С одной стороны, результаты и аналитические выкладки показывают, почему уходят люди, с чем связаны резкие спады вовлеченности, что удерживает наших ключевых сотрудников кроме привычных “заплатить больше и дать гибкий график”. 

С другой, в некоторых случаях качественная аналитика способна предотвратить будущие проблемы или показать тот участок работы с командой, который выпадает из внимания. И чем раньше вы предпримите необходимые шаги в этом направлении, тем выгоднее это будет – для компании, для конкретного отдела и для HR-службы.

 

Если вы любите порядок и слышите “музыку цифр”, то работать с HR-аналитикой станет вашим любимым занятием. 

Предыдущая запись
Российские нейросети
Следующая запись
Амбассадоры бренда
Смотреть все новости