Управлять — значит предвидеть.
Екатерина II.
Цель любой аналитики — выявление важных закономерностей в исследуемой области, их интерпретация и принятие решений на основе полученных данных. HR-аналитика не является исключением.
Когда HR-специалист сразу проектирует систему аналитики, собранные данные позволяют ему не только грамотно управлять HR-процессами, но и выстраивать доверительные взаимоотношения с бизнес-заказчиками, и предлагать решения, подкрепленные объективной информацией.
Своевременная и качественная HR-аналитика позволяет:
- делать HR-процессы управляемыми, вовремя их оптимизировать;
- снижать риски потери ключевых сотрудников;
- сокращать затраты на персонал;
- прогнозировать успех HR-инициатив (прирост компетенций, скорость закрытия вакансии, срок выхода нового сотрудника на целевую производительность);
- выявлять взаимосвязи между бизнес-показателями и метриками управления персоналом;
- влиять с помощью “человеческого фактора” на производительность и качество;
- находить корневые причины разных внутренних сбоев
и многое другое.
Показатели (метрики) HR-аналитики
Для проектирования системы HR-аналитики удобно использовать логику процессного подхода.
У каждого бизнес-процесса есть: цель, вход (условия, с которого процесс стартует), этапы и развилки (если х, то y, если не х, то z), выход или конечный результат.
С точки зрения аналитики, мы оцениваем каждый этап процесса, и, конечно, точки входа и выхода.
Давайте рассмотрим эту концепцию на примере процесса рекрутинга:
- Вход – вакантная позиция или план движения персонала на год (все зависит от того, как вы выстроили процесс и какую цель сформировали в HR-стратегии).
- Конечный результат – подходящий под задачи компании, вовлеченный, компетентный сотрудник. Корректной финальной метрикой я рекомендую считать количество сотрудников, оставшихся в компании более 1 года; для массовых позиций может быть срок от 6 месяцев. Почему именно такую метрику? Потому что с позиции бизнеса в подобной ситуации подбор будет экономически и стратегически выгоден.
- Этапы процесса рекрутинга, которые мы будем “считать” – это шаги воронки подбора. Здесь смотрят, например: количество релевантных резюме, количество кандидатов из разных источников, длительность прохождения этапов кандидатом, количество принятых офферов, причины отказов, стоимость подбора 1 сотрудника среднюю и по категориям должностей и т.п.
После того, как вы сформировали приоритеты (что важно для компании именно сейчас) и описали бизнес-процесс, подберите 2-3 метрики, которые отражают каждый его этап.
Как подобрать правильные метрики
Выделяют разные подходы к определению метрик. В своей практике я использую два подхода, которые считаю оптимальными.
Для первого воспользуемся известной в бизнес-среде системой OKR (Objectives and Key Results).
OKR выделяет 4 типа показателей (метрик):
- Метрики бизнес-эффекта (оценка результата для организации)
- Метрики вклада (оценка количества, направленности действий для достижения итогового результата)
- Этапы достижения долгосрочного результата (процент достижения или веха на пути к большой цели)
- Бинарные показатели (существует / не существует)
Этот перечень может показаться сложным на первый взгляд, но давайте рассмотрим такой подход на примере процесса обучения и развития сотрудников:
Метрики бизнес-эффекта (оценка результата для бизнеса) – это:
- Стоимость 1 чел.-часа
- Часть затрат на обучение в общих затратах на персонал
- Прирост компетенций сотрудников за отчетный период
- Изменение бизнес-показателей (качества, скорости, объемов и др.)
Метрики вклада (оценка количества, направленности действий для достижения итогового результата) – это:
- Кол-во человекочасов обучения
- Кол-во курсов, реализованных собственными силами и при помощи внешних источников
- Кол-во обновленных курсов/тематик
- Количество имеющих ИПР и процент их исполнения
- Удовлетворенность участников обучения (опрос)
- Удовлетворенность внутренних заказчиков образовательной услуги
Этапы достижения долгосрочного результата (процент достижения или веха на пути к большой цели) – это:
- Реализован 2 этап внедрения автоматизации LMS
- Запущен пилот программы обучения руководителей Х
Бинарные показатели (существует / не существует) – это:
- Своевременно сформирован план и бюджет по обучению на следующий год
Второй подход: использование 2-х видов показателей, которые отражают момент во времени, отслеживаемый аналитиком:
- Опережающие показатели: показатели входа в процесс, то, что может влиять на результат. Например: количество входящих резюме, количество источников поиска, среднее количество человеко-часов обучения.
- Запаздывающие показатели: отражают результаты проекта или процесса, то, что уже свершилось. Например: % исполнения индивидуального плана развития, средний срок закрытия вакансий, динамика текучести персонала за последний год.
Попробуйте применить оба подхода для каждого HR-процесса – это позволит получить максимально глубокий результат.
Существует миф, что HR-аналитика — это что-то сложное, трудоемкое и поэтому не всегда нужное.
А если выгода от такого сложного процесса не очевидна, то зачем тратить на него время (которого и так всегда мало)?
На самом деле, как только вы изучите «матчасть» и сделаете удобную для себя систему аналитики, то уже не сможете работать по старой схеме. Фактически HR-аналитика выведет вас на новый уровень, вы подружитесь с цифрами и уже не захотите возвращаться к предыдущей системе.
Важные условия для качественной HR-аналитики
Счетность каждого HR-процесса
- Любой бизнес-процесс может быть разбит на элементы и “посчитан”. Мы можем выделить наблюдаемый параметр, который нам покажет качество нашей работы, эффективность самого процесса, удовлетворенность внутренних заказчиков. Для процесса подбора, например, это будут: количество каналов привлечения, стоимость привлечения 1 потенциального кандидата (лида), конверсия (из заявки в интервью) и т.д.
ВАЖНО: Если так пока не получается, попробуйте посмотреть на ситуацию с другой стороны. Спросите внутреннего заказчика и конечного пользователя процесса о его “опыте” работы и получаемой пользе, и проведите измерение этих параметров в первую очередь.
Охват: по каждому процессу отдельно, и сквозная аналитика (весь жизненный цикл сотрудника)
- При создании системы HR-аналитики начните сразу собирать и анализировать данные по основным HR-процессам. Да, велик соблазн оставить эту задачу «на потом», но постарайтесь удержаться:) Когда вы анализируете результаты с разных этапов прямо в процессе их получения, вы видите ситуацию целиком и можете быстро внести корректировки и спрогнозировать риски. А значит, вам не придется впоследствии что-то дополнять или переделывать (что всегда сложнее и дольше).
Качество сбора и хранения данных
- Иногда я встречаю плохо составленные банки / таблицы аналитики. Например, у моего клиента вакансии были сгруппированы по источникам поиска, то есть одна и та же вакансия повторялась в каждом источнике, что создавало путаницу и добавляло ненужного «объема». Чтобы избегать таких ситуаций, уделяйте внимание тому, как вы структурируете хранение данных. Общий принцип фиксации данных прост: 1 столбец / 1 ячейка = 1 информационная единица.
- Храните “сырые данные”, чтобы в будущем при необходимости к ним возвращаться. Иногда в практике я сталкиваюсь с тем, что службы персонала сохраняют только свои выводы, такие, как % текучести или 5-топ причин увольнений. Полезно, когда данные, на основе которых были сделаны выводы, также можно посмотреть. Это позволит ответить на вопросы: какие еще причины, кроме указанных 5, называли сотрудники? Как они (причины) отличались от месяца к месяцу? Это даст возможность в перспективе 3-5-10 лет проследить закономерности и выделить факторы, которые влияют на вашу организационную ситуацию и команду.
Качество и регулярность анализа
- Стоит взять за правило анализировать данные регулярно: ежедневно, еженедельно, ежемесячно и далее по основным периодам. На ежедневной основе мы смотрим те показатели, которые важны для оперативного принятия решений – например, данные по воронке подбора. Еженедельно HR-команда уже может оценивать аналитику по основным процессам: от подбора до обучения, культуры и администрирования. Ежемесячно можно анализировать не только общие данные, но и выявлять взаимосвязи и неявные тенденции. Что происходит на разных этапах жизненного цикла сотрудника? Какова динамика характеристик вовлеченности и бренда работодателя?
- В моей практике HR-команды при отсутствии автоматизации давали отчет ключевым руководителям: минимум 1 раз в неделю по подбору, и на ежемесячной основе по всем HR-показателям и процессам. Все это помогает в нужный момент обратить внимание на проблемы или увидеть возможности для развития.
Как применяют HR-аналитику: реальные случаи
Можно выделить два подхода в применении HR-аналитики:
1. Мониторинг и повышение эффективности постоянно действующих HR-процессов.
Это регулярный сбор и анализ данных по выбранным заранее, постоянным метрикам. Чаще всего здесь применяются количественные методы, фиксируются наблюдаемые действия, результаты. Аналитик сравнивает текущие параметры с предыдущими периодами (год, полгода).
Важно иметь постоянный список метрик и не менять систему слишком часто. Например, если вы отслеживаете конверсию из откликов в собеседования в предыдущем году, продолжайте делать это и в следующем, чтобы затем иметь возможность сравнить эти цифры.
2. Анализ сложных случаев.
Например: рост текучести персонала, резкое падение производительности. В таких ситуациях я рекомендую проводить отдельное исследование, используя не только количественную информацию (количество полученных резюме, количество прошедших испытательный срок) но и качественные данные. Для сбора последних применяют такие инструменты, как глубинные интервью, фокус группы.
Более подробно эту тему мы раскроем в одной из следующих наших статей.
Кейс из практики
Как же все-таки убедиться (и убедить других) в том, что HR-аналитика действительно может изменить многие процессы в компании и упростить их для HR-специалиста?
Прочитать реальную историю, в которой HR-аналитика будет главным положительным героем:) Расскажу вам одну из них.
В компании N обратили внимание на резкий рост текучести в одном из подразделений. Руководство самого отдела никак не могло объяснить, в чем была проблема. Чтобы разобраться в причинах, сотрудник HR-службы провел серию интервью и проанализировал:
- бизнес-процессы
- практики регулярного менеджмента
- уровень подготовки руководителей
- этапы и стратегию развития данного направления
Выяснилось, что в какой-то момент времени стратегические цели компании были изменены. Сотрудникам были даны новые, более объемные задачи, что существенно увеличило нагрузку на каждого из них. Вместе с тем сами бизнес-процессы и практики управления не были вовремя перестроены: все еще оставалось много ручного бумажного труда, присутствовали долгие согласования. Кроме всего прочего руководитель редко проводил общие встречи и совещания.
Результат оказался печальным – персонал стал увольняться.
Что делать в такой ситуации?
Для решения проблемы предприняли следующие шаги:
- составили и начали внедрять план улучшений процессов внутри отдела и с коллегами смежных служб
- провели обучение руководителей
- провели сессии планирования с командой
Итог: уровень текучести стал падать.
Новые сотрудники, нанятые после изменения бизнес-процессов, приходили уже в другую организационную среду и лучше адаптировались. Весь проект занял около 12 месяцев, и стал толчком для процессов повышения эффективности всей службы.
Таким образом, HR-аналитика позволила сначала найти корень проблемы, а затем ее исправить. Настоящий положительный герой!
Заключение
Мы смело можем утверждать, что HR-аналитика дает возможность службе персонала и руководителям компании принимать более прозрачные и обоснованные решения.
С одной стороны, результаты и аналитические выкладки показывают, почему уходят люди, с чем связаны резкие спады вовлеченности, что удерживает наших ключевых сотрудников кроме привычных “заплатить больше и дать гибкий график”.
С другой, в некоторых случаях качественная аналитика способна предотвратить будущие проблемы или показать тот участок работы с командой, который выпадает из внимания. И чем раньше вы предпримите необходимые шаги в этом направлении, тем выгоднее это будет – для компании, для конкретного отдела и для HR-службы.
Если вы любите порядок и слышите “музыку цифр”, то работать с HR-аналитикой станет вашим любимым занятием.