Меню
Партнер, лидер практики HR в Paper Planes Consulting Agency

Не упустить.

Почему новички покидают компанию и как digital-технологии помогают с этим справиться
Путь новичка:

Метод Employee Journey Mapping — управление путешествием соискателя для оптимизации бизнес-процессов и повышения эффективности HR-каналов и инструментария — подразумевает, что любой соискатель в своём взаимодействии с работодателем проходит через определенные этапы:

1. Актуализация потребности — у соискателя появляется необходимость в поиске работы. Основная задача HR-бренда на этом этапе — попасть в зону внимания соискателя, а его инструменты носят в основном рекламный характер и направлены на достижение охвата;

2. Оценка и выбор — соискатель составляет шорт-лист интересных ему работодателей и собирает о них информацию из отзывов и своего социального окружения;

3. Найм — соискатель подает заявку на собеседование и проходит процедуры, связанные с приемом на работу. На этом этапе важный индикатор — удобство прохождения интервью для кандидата, прозрачность коммуникации;

4. Адаптация
— соискатель становится сотрудником, его основная задача — влиться в коллектив как в профессиональном плане, так и в культурном. Инструменты внутренних коммуникаций и эффективная работа наставников позволяют ускорить этот процесс;

5. Обучение и развитие
— инструменты развития сотрудников внутри компании;

6. Коммуникация — инструменты вовлечения сотрудника в корпоративную жизнь и взаимодействие с коллегами;

7. Мотивация — инструменты поощрения сотрудника за действия, полезные для компании;

8. Расставание — инструменты сбора обратной связи у сотрудника, покинувшего компанию, сбор отзывов.

Почему они уходят?
В ходе реализуемых проектов по аудиту и изменению путешествия соискателя/сотрудника в компании (Employee Journey Map) мы видим, что этап адаптации является наиболее узким местом, бутылочным горлышком привлечения новых сотрудников. Без должного внимания к онбордингу нового сотрудника усилия и рекрутеров, и менеджеров оказываются бессмысленными.

Сложности с процессом адаптации, на наш взгляд, могут быть продиктованы двумя связанными предпосылками:

  1. Этап адаптации для нового сотрудника — это та часть путешествия соискателя, когда он активно оценивает обстановку, и его ощущения в это время имеют наибольший вес (как известно, первое впечатление — самое сильное, по одежке встречают, и новый сотрудник, со своей стороны, тоже пристально смотрит на компанию);
  2. Этап адаптации, как правило, это момент, когда сотрудник от HR-департамента переходит в не всегда бережные руки непосредственного руководителя. Эти отделы часто действуют не совместно во имя общего блага (то есть, блага нанятого сотрудника), а каждый занимается только своей зоной ответственности, обвиняя в ошибках и неудачах другую сторону.
Таким образом, в тот момент, когда сотрудник ожидает получить максимально понятный и важный для него опыт, он сталкивается с недостаточно сбалансированными бизнес-процессами.

Обычно такую ситуацию можно диагностировать по следующим фразам:
  • «Опять вы нам каких-то дураков наняли, они ничего не знают, ничего не понимают»;
  • «Менеджеры отвратительно относятся к новичкам»;
  • «Пусть сами учатся, я им нянькой не нанимался»;
  • «Почему никто не введет наконец новенького в курс дел?
Исследование Bersin (подразделение Deloitte, отвечающее за HR-бенчмаркинг) демонстрирует неутешительную статистику, подтверждающую важность адаптации:
  • 4% новых сотрудников покидают компанию после первого же «ужасного», по их словам, дня работы;
  • Ещё 22 % покидают компанию в течение первых 45 дней;
  • Потери компании при уходе сотрудника в первый год превышают затраты на его же зарплату в три раза.
Как правило, самые частые примеры несбалансированных бизнес-процессов на этом этапе следующие:
  • HR не передают менеджерам важную информацию об ожиданиях и характеристиках кандидата;
  • Отсутствует чёткий пошаговый план проведения адаптационных мероприятий, в результате качество их проведения зависит от загруженности и вовлечённости ответственного менеджера. При этом менеджеру бывает трудно понять, какие знания для нового сотрудника очевидны, а какие нет: менеджер судит по себе, что является неверным подходом;
  • Часто в компаниях вообще не принято письменное закрепление правил, ценностей, корпоративных стандартов. Это не приводило к проблемам, когда найм практически отсутствовал, компания оставалась маленькой. Но как только организация начинает расти — это сразу вызывает проблемы как раз в части адаптации новых сотрудников, которым приходится буквально по намекам понимать, что происходит и как правильно действовать;
  • Бывает и обратная предыдущему пункту ситуация, когда компания регламентирует любое действие, и это приводит к огромному количеству неструктурированных документов и описанных правил, в которых новому сотруднику практически невозможно разобраться.

Диджитал-инструменты помогут
Таким образом, для качественной адаптации требуется более активное вовлечение и HR-ов, и менеджеров в эти процедуры. В то же время эти сотрудники заинтересованы в инструментах, которые позволят сократить время адаптации новичков. Для решения этой непростой задачи (повысить эффективность и при этом снизить временные издержки) компании и обращают свой взор на digital-инструменты.

Ключевые задачи, которые позволяют решать диджитал-инструменты адаптации:

  • Снижение трудозатрат HRов и менеджеров: за счёт внедрения автоматизированных решений — сотрудники больше не тратят сверхусилия на организацию онбординга новичков;
  • Систематизация процессов адаптации персонала, внедрение единых подходов;
  • Улучшение пользовательского опыта новых сотрудников на старте работы в компании: да, действительно ничто не заменит живого общения, но зачастую задать какой-то вопрос, уточнить информацию или просто изучить правила компании быстрее и комфортнее с помощью мобильного решения — приложения или чат-бота;
  • Налаживание аналитической культуры в компании: одно из ключевых преимуществ digital-решений заключается в том, что возможности компании в части количественного анализа данных о реализуемых HR-процессах существенно расширяются: NPS, вовлечённость, среднее время использования онбординг-приложения, процент прохождения обучения и тестов и другие полезные данные могут быть собраны и использованы;
  • Снижение оттока новых сотрудников на первых этапах работы в компании: как выше было упомянуто, адаптация — важнейший этап путешествия сотрудника в компании, в этот период сотрудник очень придирчиво оценивает своего работодателя и будущих коллег;
  • Снижение стоимости найма: чем больше сотрудников успешно проходят процесс адаптации, тем меньше затраты на привлечение нового персонала.

Главное — правильно выбрать
Какие же основные решения имеет смысл рассматривать для внедрения сегодня?

  • Digital Communication Tools — использование мессенджеров (от самых простых типа WhatsApp до специализированных решений для работы команд типа Slack) кажется очень простым, однако во многих компаниях до сих пор запрещены любые коммуникации за пределами корпоративной почты. И эти ограничения не всегда оправданы. Мы в Paper Planes перевели внутренние коммуникации по проектам в Slack, а внешние с клиентами — в Whatsapp и Telegram. Скорость принятия решений и скорость решения проблем значительно выросла, а Клиенты получили возможность всегда держать руку на пульсе проектов и быть вовлечёнными в процесс работы без больших затрат трудового времени;
  • HR-боты в мессенджерах и онлайн-квесты — удобный инструмент пошаговой адаптации сотрудника в компанию. В первый день (например, в рамках welcome letter) сотруднику показывается, как пользоваться HR-ботом, а далее сотрудник сам проходит через основные этапы онбординга, получая рекомендации и даже задания от бота. В Twitter каждый сотрудник должен пройти 75 шагов адаптации — от получения подарков и мерча на новом рабочем месте в первый день до завтрака с CEO. Онбординг превращён в интересное приключение;
  • Сервисы для оценки, например, impraise.com — удобный инструмент для организации процедуры оценки с первых дней работы сотрудника в компании. Альтернатива: Google Forms (бесплатные и всеядные) и да, это тоже пример диджитал-трансформации; LMS-системы — многие большие компании сейчас находятся в процессе переосмысления роли внутрикорпоративного портала и базы знаний. Звучат тезисы про Digital Workplace и омниканальный опыт. Отметим только, что при разработке LMS-системы с нуля нужно помнить — Mobile First. Эффективность использования базы знаний (особенно новичками!) напрямую зависит от того, будет ли она доступна с мобильных устройств. Да, это усложняет разработку и это практически нереально согласовать с СБ, но… хотя это реально трудно, это нужно делать;
  • Digital-персонализация — онлайн-решения существенно снизили стоимость персонализированных решений (напомним, что до эры диджитал-трансформации персонализированный сервис был признаком статуса и достатка, сегодня же виртуальные помощники, которые многое про вас понимают, доступны каждому), поэтому становятся все более актуальны решения в части планирования и персонализации карьерного трека (fuel 50), персонализированные программы обучения (когда на learning-платформе рекомендованные тебе курсы построены на основе оценки руководителя, твоих компетенций и карьерных перспектив);
  • Онлайн-комьюнити: одни из самых сплоченных коллективов (в широком смысле) традиционно можно найти в среде геймеров — как правило, вокруг любой большой игры складывается комьюнити со своими кланами, шутками и правилами. Этот опыт можно и нужно переносить в область HR, организуя комьюнити на онлайн-рельсах (это может быть ВКонтакте, Slack, Facebook workplace, чат в вотсапе, неважно). Привлечение нового сотрудника к комьюнити позволит его сохранить и быстро адаптировать — компанию покинуть легко, а вот друзей тяжело. Помогайте сотрудникам заводить друзей;
  • Digital-контент: адаптационные материалы для сотрудников традиционно ассоциируются с большим количеством бумаги — напечатанные хэндбуки, чек-листы, инструкции и правила… Рекомендуем перевести их в онлайн-формат, что позволит сократить издержки на печать и повысит удобство использования для новоприбывших сотрудников.

Но и это не панацея
Последнее, что хотелось бы осветить в рамках статьи — это предостережения.
Вас ждет разочарование, если вы думаете, что:

  • Диджитал-трансформация процессов чего-либо — это решение всех проблем. Совсем нет, одним лишь внедрением HR-бота обойтись не удастся (и российский рынок HR в этом, как кажется, убедился). Это жизненная необходимость — без этого вы не сможете оптимизировать процессы и успевать больше;
  • Диджитал-трансформация снизит загрузку и отбросит печали прочь — слово «автоматизация» обманчиво. Интуитивно кажется, что когда она закончится, то можно уже ничего не делать. Но автоматизация — она для новых сотрудников, а не для нас, HR-специалистов. Работа всегда усложняется;
  • Внедрение диджитал-решений позволит не разбираться с бизнес-процессами и кроссфункциональным взаимодействием;
  • Всё получится с первого раза — без совершенствования и допилов;
  • Вы сможете справиться без аналитики. Данные призваны помочь вам понять и насколько эффективны новые средства адаптации, и как на них реагируют все участники процесса, и какие конкретно аспекты стоит совершенствовать, а какие не нуждаются в доработках.
Если вам понравилась публикация, поделитесь с ближними.
Хотите рассказать о своем опыте? Напишите мне.