Как осознанно управлять корпоративной культурой

«Развитие корпоративной культуры» — для HR-специалиста это не просто красивый заголовок, а цель №1 в мире внутреннего маркетинга.

Для руководства и других сотрудников — всё не так очевидно.

На клубной встрече MarHR Маша Голдобенкова рассказала о том, как в ЦИАН учатся управлять корпоративной культурой осознанно: чтобы все были в теме.


 

Что на старте

Началось всё с недостатка информации, который нужно было восполнить: что происходит внутри компании сейчас? Ответ был найден в пошаговой аналитике:

ШАГ 1. Провели серию интервью на разных уровнях: и с линейными исполнителями, и с руководителями

ШАГ 2. Выяснили, как обстоит дело с показателями удовлетворённости и вовлечённости:

  • сотрудники знают, что это?
  • как понимается понятие «ценностей»?
  • чего коллегам не хватает и что радует в работе?
  • ощущают ли они личный вклад в общее дело компании?

ШАГ 3. Изучили причины увольнений

Спустя 67 бесед в Москве и Питере оказалось, что:

  • ценности люди знают, но в понимании — разночтения
  • есть напряжёнка во взаимодействиях между отделами
  • не хватает обратной связи от руководства
  • на IT-рынке у компании негативная репутация, её воспринимают как «соковыжималку»

Результаты не обрадовали, но выявили проблемы и дали руководство к действию.

 

Что в процессе

Сперва нужно было сделать главное: наладить обратную связь и устранить «рассинхрон» в части видения корпоративной культуры компании.

Для этого:

  1. Организовали встречу с топ-менеджментом
  2. Договорились о совместном брейншторме, чтобы обсудить дальнейшие перспективы
  3. Доказали, как важно участие руководства в разработке стратегии изменений.

В ходе обсуждений выяснилось, что сотрудники, согласные на реформы и понимающие важность внедрения ценностей, не готовы сами их формировать и доносить. И здесь помогла поддержка CEO: приоритеты оформились и инициатива проснулась.

 

Что на финишной прямой (или не совсем)

Управление «внутренней кухней» компании — задача ежедневная и, по сути, не имеет конца, но можно прийти к стабильно комфортному уровню взаимодействия.

На текущий момент в ЦИАН с этой целью было сделано следующее:

  • выполнена оценка по ценностям и разработаны поведенческие индикаторы, чтобы понять кто «наш»/«не наш»
  • проведены командные встречи для обсуждения компетенций: какие есть, а какие надо развивать
  • организован коучинг для новых сотрудников, где обсуждается корпоративная культура компании
  • декомпозированы цели: у сотрудников появилось понимание того, как они влияют на общие результаты
  • реорганизован коллектив: приняли решение расстаться с несколькими ключевыми сотрудниками, которые на данном этапе развития компании были не готовы подстраиваться под изменения.

Кроме того, держать руку на пульсе помогают стимулирующие мероприятия: еженедельные чекапы сотрудников, групповой коучинг, приглашение внешних спикеров, организация митапов и хакатонов.

И напоследок — немного ценных указаний на вооружение:

Предыдущая запись
Секреты дружелюбного ритейла
Следующая запись
Чат-боты в рекрутменте
Смотреть все новости