Главной идеей HR-трека было объяснить, что такое дизайн-мышление и зачем оно нужно, а также поделиться успешными кейсами HR-решений различных компаний. Основные тезисы выступлений коллег на мероприятии в нашем обзоре.
HR-трек. Блок «Применение дизайн-спринта в разработке внутренних продуктов»
Ольга Захарова, директор Smart Human Solutions.
Зачем меняться и пробовать новое, если всё и так успешно?
В бизнесе произошла революция Коперника: раньше в центре бизнеса была компания — произвести и сбыть, А сейчас в центре — клиент, и задача компаний — остаться конкурентоспособными, удовлетворяя потребности клиента. Недостаточно менять компанию только на уровне команд, нужно менять весь бизнес — Business Agility.
В модели Евана Лейборна про гибкость в бизнесе затрагивается 3 аспекта работы компании, в центре которой — клиент:
- Лидерство— это про то, как построить компанию, способную меняться.
- Сотрудники, которым дают делать ошибки, пробовать и говорить, брать на себя ответственность.
- Процессы, которые нужно построить вдоль цепочки создания ценности.
Работающий продукт — тот, что несет ценность клиенту.
Чтобы исследовать клиента, начали использовать дизайн-мышление. Первый этап — погружение в пользователя, нужно понять, как он себя чувствует, какой путь он проходит, какие у него боли, что ему действительно важно. Наш пользователь отличается от нас, и если что-то для нас дорого, не значит, что это дорого и для него.
Клиенты для HR — это сотрудники, которых нужно понимать, и на которых нужно настраиваться.
Не соответствия должностной инструкции, а соответствия ценностям и большей вовлеченности сейчас ждут от сотрудников. Но и они хотят большего, хотят быть счастливыми.Не ждать окончания рабочего дня, чтобы стать счастливыми, а быть такими в течение рабочего дня.
Елена Черникова, управляющий партнер «Культуры инноваций»
Что не так с HR-функцией, почему CEO их не любят? HR отстает от бизнеса на 7 лет по mindset и решает задачи старыми методами.
Блок клиентоцентричных технологий важен для HR, который уже не хочет быть просто исполнителем заказов на рекрутинг или мероприятия, а хочет быть на одной волне с бизнесом.
На примере видеоролика, где паттерны банковской работы внедрены в работу паба, Елена объяснила ситуацию, в которой оказался HR:
Как вы сейчас регистрируетесь в каршеринге? А как при устройстве на работу? У людей появляются новые привычки, а те сервисы, которые мы разрабатываем внутри компаний, идут вразрез с этими привычками. Мы не признаем пользовательские привычки и не реагируем на них.
Максим Спиридонов из «Нетологии» сказал классную вещь:
Есть причина, почему мы не проводим трансформацию в HR — потому что мы не понимаем размер упущенной выгоды
Есть разные подходы к дизайн-мышлению:
- Дизайн-спринт — одна из методологий дизайн-мышления. Не достаточно просто знать методологию, это очень гибкая методология, и ее нужно подстраивать для получения максимального результата. Мы переходим от красивых маркетинговых историй к реальному пониманию опыта сотрудников.
- Employer experience лежит между customer experience и управлением операциями. Не понимая, как люди выполняют процесс, как сделать, чтобы они выполняли его классно, вы теряете огромный ресурс или тратите огромное количество ресурсов на то, чтобы награждать и контролировать сотрудников. В основе HR-дизайн-мышления лежит тот же путь пользователя. Вы поэтапно собираете каждый их шаг и что они делают, находите разрывы, каналы и предлагаете решения.
Дизайн-мышление — поиск не главной проблемы, а той проблемы, которую мы можем решить лучшим образом, для которой у нас есть максимально качественные инструменты. То есть не решать глобальную проблему, во время которой ты упускаешь небольшие сервисные проблемы, способные гораздо лучше решить проблемы пользователя.
Например, была проблема: воровство у банкоматов. Как ее решить? Придумали большие разноцветные наклейки, как бы ограждающую зону вокруг банкомата, за которую нельзя заходить пока там человек. А если кто-то за нее заходит, это предупреждает клиента об опасности.
Agile-офис должен быть простым, светлым и выполнен из натуральных материалов. Яркие офисы — это агрессивная среда, которая закрывает творческое мышление. Когда вы идете в дизайн-мышление, нужно забыть все, что вы знали про ваших людей. Нужно смотреть на них, как на незнакомцев, и думать, какие боли они решают, что они делают.
Делаем проект для банка «Открытие», который называется «Мой лучший год». Первый проект в России по осознанному управлению энергией людей. Смотрели, как люди теряют энергию, что происходит, когда они расстраиваются, что их вдохновляет. Одно из решений — ментор. Сейчас работает 10 менторов, проведено более 100 менторских сессий. У проекта нет KPI. Проект меняет подходы и веру людей в то, что компания заботиться о них. Лозунг:
Сделаем так, чтобы компания дарила энергию, которую
люди смогут дарить другим, чтобы в конце года их просто перло от энергии.
Когда придумали решение, нужно идти к людям и тестировать его. Почему важно спрашивать людей? Была задача у «Леруа Мерлен» — вырастить руководителей. Плоская оргструктура противоречит карьерному росту. Люди не хотят быть выскочками, поэтому не идут в лидерство. Решение — нужно проголосовать за коллегу, который готов к росту. Проект все время развивался и дорабатывался в процессе. Люди задавали вопросы: а что делать в одном случае, в другом. И так изменялись инструкции, инструменты и так далее. То есть не HR придумывал, как развивать проект, а люди задавали трек развития проекта.
Евгения Черкашина, партнер «Центра дизайн-мышления» и организатор дизайн-спринта на HR-треке
Для проведения дизайн-спринта нужен спринт-мастер, у которого есть опыт. Именно он знает все нюансы процесса и может по ним провести команду. В дизайн-спринтере в паре с количественными идут качественные типы исследований.
Когда мы исследуем поведение, мы наблюдаем за людьми, а когда мы исследуем отношение, мы разговариваем с людьми. Наблюдение и разговор в купе дают много новых инсайтов для HR.
Одно интервью — 65% глубинных потребностей. 3 интервью — 86%. 15 уже достаточно для 100%.
Какие бывают методы исследования дизайн-спринта:
- Исследование информации в интернет. Кейсы, аналоги. Это нужно, чтобы набраться гипотез.
- Наблюдение за пользователями в естественной среде обитания и в контексте решаемой задачи. Наблюдаем за контекстом и тем, что происходит, о чем они говорят. Мы понимаем, что он слышит, что он видит, можем предположить, что он думает, чувствует, какая у него мотивация.
- Мокасины или empathy research. Сами проходите процесс, который должен пройти пользователь. Это нужно, чтобы оценить, как пользователь использует ваш продукт. Например, костюм, который имитирует ощущения человека, старше на 40 лет, или когда проезжают в колясках в метро, чтобы исследовать мобильность.
- Глубинные интервью — формат беседы по гайду на 1 или 1,5 часа. Больше похоже на разговор с другом. Задача исследовательского интервью — понять собеседника, а не оценить.
- Guerrilla-исследования — быстрые и не слишком формальные исследования, или короткий опрос. Важно просить людей рассказать историю, задавать открытые вопросы, чтобы понять контекст, собрать инсайты. Не останавливаться на ответе «все было плохо», спросите «а почему, а что конкретно было не так?». И не останавливайтесь, пока не поймете, что докопались до самой сути. Важно наблюдать за людьми, а не спорить.
HR-трек. Блок «Формирование идей для создания HR-решений»
Алексей Еремин, rocketmind.ru, про бизнес-дизайн
Контекст: индустрия 4.0, новые технологии меняют полностью то, как мы живем, меняется рынок труда, технологический уклад, политические системы, даже человеческая идентичность. Трансформация затронет абсолютно все индустрии с разной скоростью — можно узнать на диаграмме Gartner.
Постоянная адаптация к изменениям, поддержка инноваций, формирование культуры, поиск, интеграция и обучение специалистов — задачи HR в мире постоянных изменений.
Отсутствие единого языка коммуникаций, неспособность понять бизнес-модель компании, недостаток воображения — вот, что препятствует инновациям, и вот, с чем работает бизнес-дизайн.
Бизнес-дизайн — это набор инструментов и методологий, которые помогают создавать жизнеспособные бизнес-модели.
Бизнес-модель — центральная тема бизнес-дизайна. Секрет цифровой трансформации в том, что люди должны менять свои бизнес-модели.
Для всех бизнес-модель — это разное понятие. Я понимаю бизнес-модель как систему по созданию ценности для других с выгодой для себя.
Типы бизнес-моделей: линейная (сами владеете товаром\услугой и отдаете ее клиенту) и платформенная (вы — дирижер по обмену между теми, кто владеет продуктом, и теми, кто его потребляет). Все богатейшие компании — платформенные.
Формула ценностного предложения:
Всё, что приходит к вам в голову — это галлюцинация или гипотеза. И это нужно проверять, тестировать.
MIRO — интерактивная среда для работы и коммуникаций распределенных команд.
Дорожная карта работы над проектом по созданию бизнес-модели:
Чтобы быть успешными в современном цифровом мире, нужно помочь компании сформировать единый язык коммуникаций на тему новых продуктов, инноваций, трансформаций. В этом вам помогут инструменты бизнес-дизайна. Нужно создавать единую базу знаний по проектам и единую среду для коммуникаций.
HR-трек. Блок «Реализованные кейсы»
Олеся Машкина, ВкусВилл
«Как можно и нужно применять методологию Lean Startup в компании для создания саморазвивающейся среды, которая позволяет умножать KPIs сотрудников.»
Суть соединенной компании и сонастройки на покупателя — это быть открытыми к внешнему миру, не пытаться сделать массовое для всех. Находить правильные вещи для тех, кому они нужны.
Если «Вкусвилл» говорит «никогда», мы обязательно это запустим. Ведь люди просят. Так началась доставка.
Чтобы запускать много новых идей и тестировать их, нужно использовать принцип бережливого стартапа. Книга must-have для этого: «Метод стартапа», Эрик Рис.
Сокомат — самый эффективный проект «ВкусВилла», который придумали сотрудники в рамках эксперимента.
На эксперимент пришли 70 человек, 40 их идей утвердили, 15 идей показали результат.
Ошибочная гипотеза — давать людям бонус за реализацию идей. Им не нужен бонус, такая мотивация путает их. Мотивация нужна тогда, когда есть какой-то результат от идеи.
Во «ВкусВилл» появилась новая роль — проводник. Это куратор для тех, кому подтвердили создание MVP. Всего таких 70 человек, по представителю из каждого отдела.
Все сотрудники разные, нельзя создать одинаковые правила для всех.
Нужно сонастраиваться на каждого сотрудника. Поэтому есть идеи трех уровней.
1 уровень: инновация в отделе.
2 уровень: в инновацию вовлекается несколько подразделений, тогда появляется куратор.
3 уровень: бизнес-идеи.
Нужно сонастраиваться на каждого сотрудника. Поэтому есть идеи трех уровней.
1 уровень: инновация в отделе.
2 уровень: в инновацию вовлекается несколько подразделений, тогда появляется куратор.
3 уровень: бизнес-идеи.
Виталий Калинин, ДодоПицца
«Как найти сотрудника, которому можно доверять»
В «Додо Пицца» ИТ-команда сочетается с суровым операционным бизнесом, это сформировало уникальную культуру в компании. Между любым сотрудником компании 2 шага до CEO. У каждого сотрудника своя зона ответственности, в которой он создает ценность для бизнеса. Принципы «Додо»: открытость, мудаков нет, #nobullshit. Все они формируют атмосферу доверия в компании.
Благодаря доверию не нужны KPI и другие традиционные примочки менеджерского аппарата. Доверие — хрупкое и держится на взаимоотношениях между людьми.
При росте компании большая задача — подбирать правильных людей, которые не разрушат атмосферу, а сохранят ее.
Для подбора сотрудника выбрали структурированное интервью и тестовое задание — наиболее надежные из методов оценки. Как разрабатывали структурированное интревью, наглядно представлено в презентации.
К тестовому заданию низкое отношение на рынке. Сложно сделать классное тестовое задание. В нём нельзя оценить личностные качества. Поэтому в «Додо» прокачали формат — сделали тестовый день. Кандидат берет задачу из бэклога, в паре с разработчиком решает задачу. Разработчик получает понимание, будет ли ему комфортно работать в команде, и команда понимает, хочет ли она работать с таким человеком.
Всего в «Додо» три этапа оценки:
– глубинное интервью по компетенциям,
– техническое интервью,
– тестовый день.
– глубинное интервью по компетенциям,
– техническое интервью,
– тестовый день.
За 1,5 года привлекли 40 разработчиков, 3 ушли в связи с переездом, и была допущена 1 ошибка в найме.
Елена Федорова, DataArt
HR должен быть продукт-оунером и нести ответственность за свои продукты.
На ИТ-рынке только Juniors, всех Senior разобрали ещё в университете.
Juniors нужно растить так, как надо вам как компании.
Skillotron — платформа для самопроверки знаний ИТ-специалистов. Позволяет быстро оценить навыки человека.
Например, на конференции в Воронеже, проверили English in IT и технический навык. Из 200 участников отобрали 70 крутанов.
Нельзя отправить Java-разработчику .Net-вакансию. Он обидится и отпишется от вас и вашего сообщества.
Виталий Сытников, Аскотт Деко Рус
Какие возможности есть у компании, когда нет традиционных инструментов управления? Внутренние предприниматели — они могут создавать новые продукты, сервисы и услуги. В компании есть бадди — коллега-наставник, он помогает сотруднику, у которого есть идея и команда для реализации.
Как понять, что твой продукт нужен? Нужно собрать user story. Затем заполнить lean canvas.Вынести на 3 месяца список задач. 3 месяца — это тот период, который занимает подготовку MVP (1 месяц) и тестирование (2-3 месяца). По итогам презентации результатов 3-х месяцев принимается решение по масштабированию продукта.
Если результаты 3 месяцев считаются успешными, продукт готовится под серийное производство. А сотруднику выплачивают ощутимую премию.
Ценности компании: доверие, право на ошибку, обучение.