Воркшоп «Удалённые команды»

В чём секрет успешного управления удалёнными / распределёнными командами?

4 декабря состоялся воркшоп, организованный компанией ВИЗАВИ Консалт «Управление удаленными/ распределенными командами». 
После вступительного слова управляющего партнера и генерального директора ВИЗАВИ Консалт Валерии Дворцевой участники разбились на группы, познакомились, озвучили собственные цели к воркшопу.
Ведущей воркшопа была бизнес-тренер Людмила Морозова, которая вдохновляла и мотивировала, делилась лайфхаками, а с помощью прекрасного чувства юмора и харизмы настраивала участников на нужный лад. Людмила провела серию мини-лекций, в ходе которых участники отрабатывали полученные знания на практике, при этом всё проходило довольно весело и задорно.

Обсуждение началось с цифр. На текущий момент только 5% людей работает из дома, их количество с каждым годом растет, и это общемировая тенденция. При этом 90% опрошенных хотят работать удалённо, а 90% работодателей России, как сообщает кадровая компания «Юнити», хотят создать удалённую команду, однако не знают, с чего начать. А начать нужно конечно со стратегии.

Также, одна из первостепенных задач — понять, какие люди подходят для удалённой работы.

Перед тем, как это прояснить, Людмила Морозова провела эксперимент с черным ящиком. В результате выяснилось, что успешнее всего в бизнесе те, кто умеет принимать решения в ситуации тотальной неопределенности, проявляющие инициативу и ответственность.

Существует миф, что только интроверты способны к удалённой работе, но это не так. Экстраверты справляются с ней если не лучше, то так же хорошо. Важная задача — безошибочно определить тех, кто подходит для удалённой работы.

Выступление Людмилы Морозовой

Для этих сотрудников важно наличие следующих ключевых компетенций:

• Инициативность
• Коммуникабельность
• Стремление к постоянному росту
• Продуктивность

Затем команды составили список вопросов для выявления данных компетенций в ходе интервью.

HR выступает в качестве методолога, портирует процесс в бизнес, но не всегда понимают специфику удалённой работы, являясь офисным сотрудником. В данной ситуации можно попробовать поставить себя на место сотрудников и погрузиться в их рабочую среду, и сделать это следует как можно раньше, самому больше проводить времени вне офиса, чтобы понять своих коллег.

Также, существует проблема документооборота, отсутствует прозрачная информация. В этом случае может помочь описание как можно большего количества процессов и открытый доступ к необходимым документам, чтобы создать максимально понятное информационное поле.

Для того, чтобы организовывать работу удалённой команды, обязательно определить следующее:

• Цели
• Роли
• Обязанности
• Сроки
• Каналы контроля
• Система взаимодействия

При этом всё должно быть прозрачно, легко контролируемо, необходима моментальная обратная связь и чёткая постановка задач.

Ценности удалённого сотрудничества:

• Прозрачность
• Баланс
• Сотрудничество
• Клиентоориентированность
• Поток
• Лидерство
• Понимание
• Согласие
• Уважение

Самая большая проблема в удалённом взаимодействии — переписка, коммуникации, способность налаживать отношения с членами команды, многие не умеют договариваться.

Чем быстрее члены команды научатся говорить про проблемы, тем быстрее их будут решать. Важно проводить регулярные видеоконференции для удалённых команд, настроить профайлы сотрудников с учётом часовых поясов.

Есть необходимость в очень чётких бизнес-процессах, описании системы взаимодействия, кто с кем, когда и по какому вопросу коммуницирует, например, как в SCRUM. Также в SCRUM очень жёсткие правила, что сможет помочь в определении ролей. В удалённой работе часто не хватает определенных правил игры для команды. Важно сконцентрироваться на построении системы менеджмента. Бизнес-процессы должны быть такие, чтобы сотрудник всегда понимал, что его контролируют, это самая важная часть управленческих компетенций. Задачи ставить обязательно в письменном виде в CRM-системе и, конечно, обучить всех ей пользоваться.

Но излишний контроль может и помешать работе удалённых сотрудников, не стоит переходить к микроменеджменту, так как данная категория сотрудников ценит определенную долю самостоятельности и автономности в работе.

Важно учесть, что удалённые сотрудники такая же часть команды, как и их коллеги, работающие в офисе. Поэтому важно встроить их в корпоративную культуру компании, провести все необходимые этапы адаптации, помочь в организации рабочего места.

Стоит взять на заметку, что удалённые сотрудники — это не дешёвая рабочая сила, как многие думают, а порой их гонорар может быть выше зарплат офисных сотрудников.

Вопрос мотивации удалённых сотрудников требует отдельного внимания. Обеспечить нематериальную мотивацию «удалённого» работника сложнее, поскольку зачастую он не чувствует себя частью коллектива и традиционные способы мотивации не всегда подходят. Очень важно, чтобы такие сотрудники понимали собственную сопричастность к общему процессу. Работодателям, которые привлекают фрилансеров, необходимо разработать комплекс мер, направленных на нематериальную мотивацию «удалённых» сотрудников, применяя в т.ч. и проверенные методы.

Существует специальный набор программ для удаленной работы. В первую очередь Людмила объяснила, в чём преимущества работы в Slack, Trello и Zoom. Эти приложения весьма удобны для дистанционного взаимодействия и имеют ряд преимуществ, также существует и ряд других приложений, платформы для совместного пользования информацией, например, WeVue. Чем чётче и понятнее инструмент, тем прозрачнее коммуникация, тем проще становится совместная работа.

Специальным гостем воркшопа стала Евгения Шамис, Генеральный директор, Sherpa S Pro; основатель и координатор «RuGenerations — теория поколений в России», порадовала участников содержательным и весьма увлекательным рассказом. В своём выступлении она обратила внимание на то, в чём особенности удалённого взаимодействия с представителями поколений Иксов (X), Миллениумов и Хоумлендеров (Z). Поколения формируются за счёт ценностей, которые закладывались в детстве, и данные ценности не меняются в течение всей жизни. Личность формируется с 13 до 18 лет.

Управляют удалёнными командами сейчас в основном иксы и миллениалы, для этих поколений очень важно обсудить «правила игры», проговаривать, что такое дистанционная команда, кто есть руководитель, что такое отчётность и тд, каждое поколение живет в своей парадигме. Члены удалённой команды могут быть из разных стран, различных национальностей, в этом случае необходимо осваивать специфику межкультурного общения.

Выступление Евгении Шамис

Стоит проговорить, что можно делать, а что ни в коем случае нельзя в работе с удалёнными членами команды.

Евгения попросила участников привести пример того, чего делать нельзя:

• Деление на хороших и плохих, кто работает в офисе, а кто нет
• Ставить разные KPI для тех, кто работает из дома
• Игнорировать обращения
• Отвечать на вопросы долго или вообще не отвечать (важно оговорить сроки)
• Устанавливать стандарты, а потом их нарушать

Для закрепления полученного материала команды провели ролевую игру по заданному сценарию, и в итоге сняли видеоролик, решать задачу нужно было исключительно с помощью онлайн инструментов. Таким образом, участники стали распределенной командой, и к созданию видео-ролика был причастен каждый. Этот эксперимент стал отличным завершением этого вечера.