Меню
Онлайн-конференция, сентябрь 2018
Close

Интервью с Ниной Осовицкой: Зачем HR-у быть маркетологом

В чем специфика отечественного HR-брендинга, какие ошибки чаще всего допускают компании при построении бренда работодателя (и как их можно исправить!), зачем HR специалисту компетенции маркетолога – в преддверии конференции Digital HR-marketing Conference читайте интервью с экспертом по HR-брендингу Ниной Осовицкой.
— Нина Осовицкая – это, безусловно, бренд в российском HR-брендинге. С 2001 года Вы в компании HeadHunter, три года занимали пост директора по маркетингу, с 2007 – консультант «Премия HR-бренд», автор и ведущая мастер-классов по эффективному HR-брендингу, разработали методологию «Рейтинга работодателей России», у Вас вышла серия книг по HR-брендингу.

Можно утверждать, что Вы написали и продолжаете писать историю отечественного HR-брендинга. Как развивалось направление, когда компании стали осмысленно заниматься продвижением бренда работодателя?
— Если вернуться к началу, лет на 10 лет назад – на западном рынке направление работы с брендом работодателя было если не сформировавшимся полностью, то достаточно развитым. Были и книги, и мероприятия, и провайдеры. В России же на тот момент это было нечто совсем новое и неизвестное, а реальные практики существовали только у международных компаний, которые адаптировали под нашу действительность то, что было разработано в хэд-офисе. Были единичные крупные российские компании, которые запускали отдельные HR-брендинговые активности – прежде всего, молодёжные программы. Вообще надо сказать, что, наверное, самая значимая аудитория, для которой применяются практики работы с брендом работодателя - это молодёжная аудитория: студенты, выпускники. Первые локальные российские проекты продвижения бренда работодателя как раз и были направлены на молодёжь.

А действительно системно компании начали работать, пожалуй, начиная где-то с 2012-2013 года. Это всё равно ещё период незрелости, но внутри HR уже появилось отдельное направление, появились первые специалисты, которые полностью реализовали HR-брендинговые проекты с нуля. Вышли на рынок агентства, которые оказывают соответствующие услуги, у компаний появился выбор, с кем в этом направлении работать. Наверное, я ни для кого Америки не открою, если скажу, что всю работу по созданию и продвижению бренда работодателя своими силами, изнутри компании нельзя сделать качественно и эффективно на 100% без привлечения внешних подрядчиков. Появление заметного количества игроков на этом рынке говорит о том, что он стал активно развиваться.

Сегодня мы видим, что растёт и количество компаний, которые уже включились в эту работу, и количество профессионалов, которые имеют соответствующий практический опыт. Они уже что-то сделали, в той или иной степени успешно, комплексно, масштабно. И, как я уже упоминала, есть энное количество провайдеров, поэтому я бы не сказала, что сейчас у нас в плане работы с брендом работодателя значимое отставание от глобального рынка. Может быть, в процентном отношении компаний, которые этим направлением занимаются, в России пока меньше. Однако если посмотреть материалы западных конференций, особенно европейских – тоже звучит информация, что лидеры рынка активно, давно и много занимаются брендом работодателя, но многие компании по-прежнему не считают это своим приоритетом. Поэтому я думаю, что мы уже сейчас на мировом уровне работаем.
— Сразу вопрос: есть ли специфика отечественного HR-брендинга, ориентированная на наш рынок, на наш менталитет? На кого равняются наши компании?У многих западных компаний заметно стремление «Догнать и перегнать Google». Как с этим у нас?
— Ну Google это, наверное, и на российском рынке популярный ориентир (улыбается). Но для меня это из серии однозначно плохих примеров, которые я иногда привожу, чтобы показать, как ошибочно ставят цели HR-брендинговой программы. Цель должна быть с одной стороны достижимая, с другой – измеримая, и наконец, реальная. И когда говорят: «Мы хотим заниматься HR-брендингом, чтобы стать как Google», тут же возникает вопрос: насколько это достижимо, измеримо и осмысленно? Потому что мало какой компании нужно стать таким вот именем нарицательным, чтобы огромная, массовая аудитория мечтала там работать. Нет, на самом деле работодателю нужна определённая целевая аудитория, на определённом рынке. И здесь качественная работа заключается в том, чтобы прицельно, сфокусированно работать с людьми, которые вам нужны, а не просто создавать громкое имя, на которое будут реагировать все.

Вот это и отличает компании, которые действительно успешно и эффективно работают с HR-брендом. Они не ориентируются ни на Google, ни на «Газпром нефть», ни на «СИБУР», который является лидером нашего рейтинга работодателей прошлого года. Они ориентируются на восприятие своих сотрудников и кандидатов.

А специфика нашего рынка, прежде всего, в том, что у нас более сложная демографическая ситуация, и в целом рынок труда для работодателя посложнее, чем европейский или американский.

Во-первых, у нас сейчас на рынок труда вышла самое малочисленное поколение. Этих ребят просто мало, физически. Всем понятны проблемы с тем, что образование не успевает за всеми изменениями, очень большая неудовлетворённость бизнеса качеством образования, которое получают выпускники. Если говорить о привлечении новых сотрудников, пожалуй, в таких сложных условиях как в России, мало кто работает.

И во-вторых, все ещё большие трудности с восприятием самой функции HR бизнесом. Как правило, этим «страдает» средний/малый бизнес, где часто собственник и управляет компанией, и является генеральным директором. Сейчас HR-бренд называют одной из проблемных зон, а на самом деле проблемная зона – это вообще взаимодействие HR и бизнеса, в принципе понимание роли HR функции и задач, которые HR должен решать. Особенно для региональных компаний это большая проблема. С одной стороны, на локальных рынках не так много профессиональных HR-ов. С другой стороны, бывает, что грамотный HR, готовый предложить вполне эффективные шаги, не пользуется авторитетом у первого лица, и предложенные им инициативы не получают должной поддержки.

Вот, наверное, два основных момента: с одной стороны – демография, с другой – взаимодействие HR с бизнесом. Это то, что нас от развитых рынков сегодня отличает.
— Мы живем в мире общедоступной информации, когда фактически вся деятельность компании на виду. Сотрудники становятся агентами бренда работодателя – как в хорошем, так и в плохом смысле. Конечно, все мы знаем о праве на ошибку, но что, по Вашему мнению, может уничтожить репутацию работодателя?
— Я бы не сказала, что может быть фатальный приговор. Есть случаи, когда компании с очень негативной репутацией сумели измениться. Здесь вопрос готовности к изменениям. Но конечно, из негативной ситуации выходить всегда сложнее, чем не допустить её. Поэтому сначала – об ошибках, которые можно совершить на старте работы с брендом работодателя. А потом скажу, какие шаги необходимы, если уже сложилось отрицательное отношение к компании и есть явно негативный образ.

Почему начинаются сложности и проблемы? Вы абсолютно правильно сказали что, прежде всего, решают всё сотрудники. Бренд работодателя – это не то, что мы о нём говорим как эйчары, как представители компании. Это то, что говорят живые люди, которые у нас работали, либо продолжают работать и делятся информацией о нас. Поэтому если существует разрыв в коммуникациях от лица компании и восприятием людей, если опыт сотрудника или кандидата радикально расходится с тем, что мы предлагаем через наше EVP, наше ценностное предложение, – это приведёт к проблемам. Если мы везде рассказываем, какая у нас демократичная атмосфера и прекрасные руководители, которые слышат сотрудников, а потом человек попадает в среду с авторитарным руководством, где все решения принимаются единолично – естественно, это приведёт к негативу. Если всюду транслируется, как отлично отстроены все процессы, как компания уже полностью автоматизировала рутину, всё делается одной кнопкой, – а на деле полно бюрократии и совсем не так всё гладко, – это приведёт к негативу. Когда кто-то заявляет о балансе работы и личной жизни, а потом сотрудник сталкивается с постоянными переработками, необходимостью работать из отпуска и так далее, все противоречия между обещаниями бренда и реальным опытом, который люди получают – это источник серьёзных проблем в дальнейшем.

Рассмотрим случаи, когда репутация компании «в полном минусе» – и текучесть заметно выше среднего, людей удержать не можем, и на рынке труда отношение такое: «вот уж в эту компанию пойду, только если там зарплата существенно выше рыночной, либо если вообще вариантов никаких не будет». Это тоже не приговор. Надо очень внимательно проанализировать, что вызывает негатив, быть готовым не просто менять позиционирование или что-то в коммуникациях. Надо менять рабочую среду, потому что полностью негативная репутация на пустом месте не возникает. Значит, есть реальные проблемы в управлении, в HR процессах, а может быть в личностях руководителей. Приходят в компанию, уходят от начальника – казалось бы, совсем уж замыленная формулировка. Но если посмотреть комментарии на блэк-листах работодателей – как правило, речь идёт о личностях конкретных руководителей, которые позволяют себе и разговаривать грубо и нецензурно, и обещать одно, а делать другое. Очень редко кто жалуется, что обед был невкусный или задачи были очень скучные. В основном говорят, что обманули, не по-человечески взаимодействуют, невозможно донести своё мнение. Обычно фокус всего недовольства работодателем – это фокус недовольства руководителями, их обещаниями и ситуацией, которая есть в компании.

С этим можно и нужно работать: где-то нужно менять людей, где-то их обучать, давать возможности развития руководителям. Такие программы дают очень хорошие результаты.

Но иногда исправление ситуации – это вопрос правильного позиционирования. Отрицательные стороны компании можно перевести в положительные. Например, компании, о которых часто говорят «соковыжималка», «мясорубка» вполне успешно можно позиционировать как школу карьеры, школу жизни – особенно для молодых сотрудников. «Мы действительно много и тяжело работаем, правда супер нагрузки, но зато и супер опыт». Это возможность работать в очень сильной команде, и за 2 года получить опыт, который на рынке будет цениться как 7-летний. Такие примеры есть и это работает.

Или компании, которые воспринимаются как бюрократичные, с политическими интригами, где не всегда прозрачно принимаются решения – то же самое. Это можно подавать как компанию со своей спецификой, где можно развить навыки, которые пригодятся в других местах. Или известно, что из компании быстро все уходят, там высокая текучка, такая «кузница кадров». С одной стороны, да, кузница кадров, а с другой – мы донор для всего рынка, такая вот академия, раз люди уходят от нас и успешно работают в других компаниях, значит, мы даём уникальный опыт, старт, обучение – это точно не минус, а плюс. Не стоит заявлять, что вы к нам придёте, и будете работать 10 лет, расти внутри компании, но как работа на год-два – может стать отличным предложением.

— Сейчас все больше говорят об еmployee experience, о создании благоприятной среды, о концепции счастья на рабочем месте и вовлеченности как ключевых параметрах эффективности бизнеса. Собственно для этого и существует внутренний HR-брендинг. Есть ли какие- то универсальные походы, которые будут работать в любой компании?
— Я бы сказала что да, как раз на уровне методологии. Конечно, зависит от численности сотрудников, это применимо для средних и больших компаний. Мы говорим об опыте сотрудника (еmployee experience) и соответственно – о карте этого опыта (employee journey map). Мы используем карту, чтобы анализировать все этапы, все точки взаимодействия кандидата и компании, сотрудника и компании, и смотрим, насколько в каждой точке опыт, который человек получает, соответствует предложению и концепции нашего бренда. И если мы видим явные разрывы, мы начинаем корректировать либо внутренние процессы, либо позиционирование. Важно эти разрывы действительно ликвидировать, чтобы реальный опыт соответствовал тому, что мы предлагаем и тому, что мы обещаем. Это как раз вполне универсальный подход. Просто понятно, что для крупных компаний, с разными подразделениями, с большим количеством сотрудников разных уровней, с разным функционалом, это будет объёмная и сложная работа. А для относительно небольшой компании этот процесс легко провести, просмотреть, проанализировать и запустить какие-то изменения.

Еще один инструмент – исследования. Здесь сейчас очень много возможностей, но тоже надо понимать целесообразность. Если в компании, допустим 200 человек, нужно ли проводить формализованное исследование вовлеченности? Не всегда. Потому что можно собрать какую-то неформальную обратную связь и это будет вполне качественная информация, на основании которой можно делать выводы. А если сотрудников 500– уже сложно обойтись простым сбором обратной связи, надо проводить исследования, профессионально, качественно, желательно привлечь для этого внешнего провайдера.

То же самое – с соискательской аудиторией. Если у нас 1-2 вакансии в месяц, можно получить все необходимые данные, собирая на тех же собеседованиях определённый фидбэк с кандидатов. Но если у нас огромный поток вакансий, разного уровня позиции, в разные департаменты – имеет смысл проводить массовое исследование, чтобы понять на основании данных, что думают о нас кандидаты.

Появляются новые методы исследований, но они доступны скорее крупным компаниям, потому что это работа с большими данными, с данными из разных источников. Вряд ли средняя компания станет покупать такие исследования – это удовольствие не дешёвое и не всегда оправданное. Кстати, вот с вовлечённостью нередкий случай, когда очень много вкладывается в проведение самих исследований, потом мы делаем по результатам какие-то мероприятия... Да, вовлечённость растёт, на бизнес влияет, но финансовый результат зачастую оказывается ниже, чем вложения. Мы потратили на исследования, на мероприятия, есть человек, который это направление курирует, зарплату получает, а бизнес-эффект даже не окупает затраты. Сейчас можно очень много чего интересного купить, узнать, померить и посчитать, какие-то активности запустить. Главное - не увлечься тем, что потребует больших вложений, чем отдача, которую это принесёт в итоге.

— Что изменилось в HR-брендинге в эпоху digital? 2017 год называли годом подрывных HR технологий и стремительной диджитализации всего на свете, когда вся отрасль совершила квантовый скачок. Какие ключевые тренды Вы бы отметили?
— В моём восприятии этот скачок пока больше на уровне обсуждений и рефлексии, чем на уровне реальных практик. Мы все видим, сколько теперь новых возможностей, но компаний, которые начали их полноценно использовать, пока единицы. Есть лидеры, в основном крупные компании, – безусловно, технологичные, IT компании, телеком, некоторые банки. Да, они действительно делают потрясающие вещи, основываясь на новых технологиях, на новых продуктах, которые появляются на рынке, разрабатывают собственные решения, экспериментируют с тем, что предлагает и наш, и глобальный рынок, но это пока опробовано только ими.

Если о рынке в целом, то да – мы много про это говорим, много мероприятий и выступлений, но мало практик. И здесь возникает еще один вызов – отставание корпоративных практик от технологий, в частности, средств коммуникации, доступных частным пользователям. Получается, что всё, к чему мы уже привыкли в повседневной жизни, недоступно на работе – инструменты менее удобные и менее продвинутые. Когда ты, скажем, привык через приложение заказывать такси, следить за своим здоровьем, покупать билеты, а тут чтобы оформить командировку, нужно заполнить в неудобной программе кучу полей, написать вручную кучу бумаг, подписать, распечатать – это, конечно, начинает раздражать. Почему для того, чтобы решить свои личные задачи, я нажимаю одну кнопку, а на работе нужно тратить время и силы на какую-то непонятную деятельность, которую давно пора автоматизировать. И это для HR определённый вызов.

Да, в компаниях многое меняется – взять тот же процесс адаптации. Но опять-таки, это лидерские практики, они выстроены у самых продвинутых работодателей. Есть очень классные диджитал площадки, где человек может и познакомиться с компанией, и пройти вводное обучение, получить личный план на этот период и обратную связь, пообщаться тут же и с живыми людьми, и получить ответы от чат-бота. А с другой стороны, есть компании, которые только начинают выстраивать системную программу адаптации. «Ну вот мы выдаём новому сотруднику справочник, дарим канцелярские товары, стараемся, чтобы руководитель хотя бы раз в три дня с ним пообщался». Вот это всё – реалии рынка. Вот такой разрыв. Поэтому, я думаю, что ключевой тренд – это как раз то, что всё большее количество компаний, начинают пробовать новые возможности и переводить «в цифру» и внешние коммуникации, и внутренние, и вообще рабочие процессы.

То же самое – в обучении. С одной стороны, онлайн-обучение вроде зрелая технология. А с другой стороны, всё равно очень много дискуссий по поводу того, какие компетенции и навыки, мы можем развивать через онлайн-обучение, какие не можем, какие форматы работают, какие нет. Выстроили программу, вроде бы работает, прошло 2 года – формат уже полностью устарел. Успеваем ли мы обновлять наши возможности, в соответствии с тем, как обновляются возможности рынка? Вот это большой вызов и здесь конечно (если исключить лидеров, которых можно пересчитать по пальцам), наш рынок отстаёт и от глобального, и от ожиданий людей. Сотрудники и кандидаты хотят более автоматизированного, диджитализированного, современного подхода. Но компании не всегда могут это дать.
— Дело скорее в деньгах, или в гибкости и продвинутости руководства?
— Думаю, что всё в комплексе. Нам не хватает компетенций, чтобы правильно проанализировать возможности, понять, действительно ли полезен такой-то продукт. Сейчас на волне хайпа много решений, которые могут содержать в описании модные слова: искусственный интеллект, нейросети, deep machine learning, блокчейн, всё что угодно. А по факту, иногда это какие-то базовые продукты, которые могут продаваться в красивой упаковке, но вряд ли выведут работу компании на другой уровень. Очень важно правильно запускать технологичные решения, сделать пилотный проект, просчитать эффективность, оценить вопрос вложений и окупаемости. Часто говорят: «Ой, ну HR процессы, там же вообще нельзя оценить возврат инвестиций, какой там может быть ROI . Да, мы вот понимаем, что нужно – покупаем, а потом смотрим, сработало – не сработало». Меньше года назад в исследования среди HR мы задавали вопросы по проектам в сфере бренда работодателя: «Кто считает …не то что даже ROI, а хотя бы просто финансовые результаты?» 6% компаний, которые этим занимаются! Остальные... примерно так: «Доволен руководитель - не доволен, изменились основные показатели – не изменились». До денег редко доходит.
— Как считаете, современному эйчару стало проще жить и работать?
— Проще – я бы не сказала. Интереснее – да. Больше новых возможностей – да. «Проще» это всё-таки не про сегодняшний момент, потому что необходимость выбора, оценки новых возможностей предполагает и развитие новых компетенций, и новую ответственность.

Вот про маркетинг уже всем понятно, что HR в нем должен разбираться. Но это не все, нужны еще и компетенции продакт-менеджера, который может развивать технологические проекты, по крайней мере, выступать грамотным заказчиком и учиться взаимодействовать с разными провайдерами. Например, появляются стартапы, которые предлагают новые решения. Надо учиться правильно строить с ними взаимоотношения, понимать все нюансы, – и с юридической точки зрения, и с дальнейшей поддержкой, возможные риски оценивать. Это вообще совершенно новые вызовы, которые раньше были для HR не актуальны, а сейчас становятся актуальными, поэтому однозначно сложнее. Но это и новые возможности, потому что уже другой уровень самой профессии и другой уровень взаимодействия с бизнесом, и другой уровень развития собственных профессиональных компетенций.
— Об HR-маркетинге вообще очень много говорят и пишут, наши коллеги даже изобрели термин МАРЧАР (маркетинг + HR). Собственно, вопрос: должен ли HR специалист освоить дополнительную профессию маркетолога и «подогнать» классические функции маркетинга под свои задачи или целесообразнее привлечь к работе над HR -брендом профессионала?
— На вопрос «Должен ли HR осваивать профессию маркетолога?» у меня однозначный ответ – ДА. Базовые компетенции у HR-а должны быть, и тут у меня нет сомнений, что нужно получать дополнительное образование и поддерживать свою осведомлённость. Насчёт того, нужно ли подогнать классические функции маркетинга под свои задачи – нет, потому что всё-таки HR не должен брать на себя ответственность за продукт, за услугу, за её продвижение. Просто нужно использовать маркетинговые компетенции, маркетинговые подходы для решения HR задач.

Что касается привлечения профессионалов, как я уже говорила, есть определённые этапы работы с HR-брендом. Особенно если речь идет о старте системного проекта. Например, проведение исследований даже внутри маркетинга – отдельное направление, и далеко не каждый компетентный маркетолог является компетентным исследователем, который может сделать весь цикл – от дизайна до анализа результатов. Тем более, это не задача HR. То же касается разработки креативных материалов. Это отдельное направление в маркетинге. Одно дело – поставить правильно задачу, правильно написать бриф, а другое – разработать креативные материалы. Для таких задач всегда будет эффективнее привлекать узких специалистов. Но при этом общее понимание, подход к выбору инструментов, конечно, невозможны без базового маркетингового – даже не образования – это сейчас вообще уходит в сторону. Формально уже никто не требует, чтобы у тебя был диплом, где написано что ты – маркетолог. Не об этом речь. Это могут быть и короткие курсы, и изучение материалов, и посещение профильных мероприятий, но развивать эти компетенции нужно.

— Как эйчару стать «марчаром» и где брать знания, ведь реальных кейсов и обучающих программ практически нет?
— На самом деле, обучающие программы есть. Не скажу, что они все академически выстроенные, но есть огромное количество вебинаров, в рамках профильных мероприятий всегда есть этот блок. Есть зрелые профессионалы, которые уже не один, не два, и не три таких проекта сделали. 5 лет назад это действительно было сложно, сейчас уже много открытой информации, а главное – много успешных практик и людей, которые стоят за проектами, есть их опыт, и они готовы этим опытом делиться. И выступают, и пишут, и можно всегда в какую-то компанию на референс-визит съездить, коллеги всегда открыты. Поэтому, мне кажется, было бы желание, а источники знаний сегодня доступны.
— Нина, согласны приоткрыть секрет: о чем будете рассказывать на Digital HR-marketing Conference? Мы знаем, что тема Вашего выступления – «Эффективный HR-брендинг: пошаговый алгоритм», и многие идут «на Вас», послушать Нину Осовицкую :)
— Думаю, правильно идти полностью на всё мероприятие. Я посмотрела программу и мне самой очень интересно будет послушать коллег, которые после меня будут выступать. Программа здорово выстроена, там будут основные игроки рынка, как провайдеры, так и компании, которые активно работают с брендом работодателя. Ожидаю, что мероприятие будет в практическом смысле полезным.

Что касается моего выступления – для меня это тоже вызов, потому что коллеги попросили начать как раз с базового алгоритма, какие шаги нужно пройти, выстраивая работу с HR-брендом. С одной стороны, есть ощущение, что для продвинутой аудитории это очевидные и понятные вещи, а с другой – вроде бы нельзя об этом не сказать, ведь это некая платформа, на которую будет нанизываться весь контент. Поэтому, я безусловно расскажу об основных этапах работы, о типичных ошибках, приведу примеры успешных практик, но, в то же время, на каждом шаге алгоритма, буду стараться чтобы людям, которые уже знают эту базу, было тоже интересно, покажу, что появляется нового. Будем говорить про исследования – расскажу, какие новые возможности здесь появились, будем говорить про коммуникации – покажу новые форматы, которые недавно стали использовать, те же чат-боты, например. С одной стороны, это будет базовая, понятная история, а с другой стороны – постараюсь её дополнить какими-то новыми примерами, свежими кейсами, чтобы было интересно тем, кто в эту тему серьёзно погружён.