Важно не только привлекать лучших, нужно уметь сделать их частью команды и создать условия, в которых наши сотрудники готовы будут работать с полной самоотдачей. Об этом мы говорили на встрече в MarHR. Шесть спикеров из разных компаний рассказали, как работают с вовлечённостью.
Наталья Шабанина (HR-директор Action) говорила о том, что внутренние мероприятия помимо очевидных задач — командообразование и празднование, решают дополнительные:
- Формирование культурного кода;
- Сохранение идентичности и уникальности;
- Увеличивают охват HR-бренда (т.к. сотрудники делятся впечатлениями от мероприятия, в том числе в социальных сетях). Например, одно из ярких событий: празднование 10-летия компании, куда пригласили всех, кто когда-либо работал в Action.
- Позволяют «выдохнуть», накопить энергии для новых свершений.
Цель внутреннего маркетинга — выявить внутренние потребности, и удовлетворить их максимально экологичным способом. А также сформировать новые через расширение мировоззрения.
Образовательные программы дополнительно помогают в решении проблем с текучестью персонала, эмоциональным выгоранием. Формируют мировоззрение, и главное общий культурный код.
Например, в компании проводят тренинг «Эмоциональная компетентность». Изначальная цель: снизить уровень конфликтности, и как результат уровень стресса в коллективе. Благодаря решению этих задач, повысилась вовлечённость в работу.
Но какие бы интересные мероприятия мы ни организовывали, следует помнить, чтобы вовлечь сотрудника в процессы, его изначально надо правильно подобрать.
Анна Рудницкая (Skillbox) утверждает, что внутренний маркетинг начинается с вопроса сотрудникам: «Чего вы хотите?».
Конечно, если задать такой вопрос в лоб, можно столкнуться с сопротивлением: кто-то не захочет рассказывать, а кто-то просто не скажет правду. Для выяснения мнения команды, оценки удовлетворённости и вовлечённости существует методика поквартальных анонимных опросов.
На этапе подготовки важно заручиться поддержкой руководства и топов, провести презентацию для команды, идеально, если это сделает генеральный директор, это сможет подчеркнуть важность этого мероприятия. Далее идёт работа каждого руководителя со своей командой. Если остались сомневающиеся, поговорить лично с каждым, объяснить, как обеспечивается анонимность опроса и пользу его проведения. Прохождение опроса должно занимать не более 15-20 минут, проводиться в онлайн режиме. Оставляйте возможность сотрудникам вносить предложения, генерировать идеи, это поможет повысить их лояльность и увеличить вовлечённость.
Обратную связь можно получать также через отдельную «горячую линию» для идей и предложений, открытые мини-опросы в мессенджерах, фокус-группы с представителями разных отделов и личные встречи (адаптационные, exit-интервью и другие).
После того, как мнения собраны, переходим к действиям:
- согласовываем запланированные действия с потребностями бизнеса
- определяем ресурсы для реализации
- распределяем задачи и назначаем ответственных за реализацию
- остаёмся Agile и используем «активное слушание» для развития вовлечённости
Вовлечённость помогают увеличить:
- Digest-новостей компании;
- Корпоративный журнал;
- Корпоративные мероприятия и совместные командные активности
- Креативные поздравления с Днём Рождения от лица руководства
- Корпоративная сувенирка и призы (футболки, чашки, стикеры с символикой компании)
- Пространство с памятными фото, высказываниями членов команды на стенах
- On-boarding, Handbook, пакет новичка
- Представление новых членов команды (e-mail рассылка, экскурсия по офису и знакомство с командой, пятничные встречи с угощением по случаю выхода новых сотрудников)
- Социально значимые акции (благотворительность, волонтёрств
- Личные встречи с генеральным директором компании
Всё вышесказанное повышает вовлечённость сотрудников, при условии, что в компании атмосфера доверия, все прозрачно, менеджмент действует открыто и доверяет людям, с которыми работает. Отношения выстроены на основе сотрудничества, а не подчинения.
В основе корпоративной культуры «Андерсон» 12 +1 правило. Со слов Марины Михелевой, они выступают триггером, при найме персонала, при принятии решений внутри компаний. При этом ни HR-директора, ни коучи не смогли сформулировать ценности для компании. Определить и записать их удалось, когда собственник взяла дело в руки.
Анастасия Татулова записала правила, которые важны для сети, и которые готова сама лично соблюдать. Потом в ходе встреч с сотрудниками, давно работающими в Андерсон, отобрали основные.
Чтобы рассказать работникам о новых правилах, создали квест-игру с карточками. На финальной встрече награждали победителей, и обсудили вопрос «Зачем?».
Зачем правила нужны компании и зачем лично сотруднику.
Как они могут пригодится на работе и в жизни.
Чтобы рассказать о правилах новичкам, используют книжку-комикс, где описаны ситуации и примеры, как нужно себя вести. Это не просто прихоть или дань моде, это то, что влияет на финансовые показатели компании, поэтому много внимания уделяется тому, чтобы закрепить стандарты работы. Те, кто не способен их принять, покидают компанию.
Регулярно проводится опрос вовлечённости «Пульс 100». Вопросы меняются в зависимости от того, что на текущий момент актуально. Например, если были какие-либо изменения, то важно будет понять, как их восприняли сотрудники.
Отдельно есть линия 911 — служба поддержки одного окна. Сюда можно обратится для решения технических вопросов, или пожаловаться, если что-то не устраивает в работе или даже в отношениях с руководством. Благодаря постоянной связи от сотрудников, можно выявлять слабые места, вносить изменения, которые позволяют компании с каждым днём становится лучше.
Анастасия Зенцева и Настасья Распономарёва рассказали, что в Deloitte при работе с сотрудниками учитывается несколько факторов: страна офиса, профессиональная сфера сотрудника, и направление бизнеса. Средний возраст сотрудника около 27 лет, но у них есть представители более чем 4 поколений.
В компании используют сообщения, которые должны быть конкретными, формулировки — сжатые, унифицированные. Информационные потоки дробятся.
Для общения Talent департамент использует:
- Рассылки по корпоративной почте (еженедельный новостной дайджест; общекорпоративные кампании; видео-послания от СЕО и так далее)
- Внутренний портал (баннер на главной странице; новостная лента)
- Он-лайн встречи и вебинары для сотрудников
- Видео
- Элементы геймификации/конкурсы/квесты.
Внутренние сотрудники также становятся амбассадорами программ.
Есть дополнительные каналы, но у них второстепенная значимость (Deloitte TV; постеры в офисе, печатные материалы на стендах; личные встречи с сотрудниками; Live Forum (доска объявлений), трифолды.
Коллеги поделились примерами программ, которые помогают вовлекать и мотивировать сотрудников.
Например, программа Well-being, где используются инструменты коммуникации такие, как рассылка, онлайн лекции, indoor мастер-классы, амбассадоры программы.
Есть система признания сотрудника — High Five/Thumbs Up. Это рассылка на всю компанию, где говорят спасибо сотрудникам, проявивших себя в течение месяца.
О вовлечённости рассказала Виктория Рындина начальник управления коммуникаций АгроТерра.
Основная мысль: «Есть смысл измерять вовлечённость, только в том случае, если есть ресурсы для дальнейших изменений».
Существует множество разных методов и компаний-провайдеров, которые помогут с измерениями и созданием отчёта, но, если по итогам опросов ничего не произойдёт, вовлечённость персонала резко упадёт.
Для регулярного измерения вовлечённости, можно использовать обычную таблицу Excel, где лидеры нескольких функций цветом (например, по принципу светофора) отметят настроения в подразделении и напишут вопросы
Обратную связь по итогам исследования вовлечённости должна оформлена так, чтобы было легко понять выводы и увидеть зоны для дальнейшей работы. Никто не станет разбираться в отчёте на 80 страниц. Но если предложите, например, график, где будет видно: это зона безразличия, это зона разрушения, а это зона результативности, а мы находимся где-то тут, сразу понятно, нужно ли улучшать результат или удерживать достигнутый.
Если проводите опрос вовлечённости, дайте возможность работникам оставлять комментарии, часто они лучше статистики показывают зоны развития. Посмотрите, какую тему сотрудники упоминают чаще всего: бытовые условия, материальное стимулирование, отношения в коллективе или что-то ещё. Если люди выделили время написать комментарий, а не просто поставить оценку, то проблема или вопрос их действительно волнует.
Андрей Будаев (HR директор Adventum) говорил об особенностях работы с представителями поколения Z. К 2020 году они составят 25% кадрового рынка в мире. При этом молодые люди обладают рядом преимуществ:
- Отлично ищут информацию, используя множество каналов.
- Обладают отличными техническими навыками, так как выросли в цифровой среде.
- Талантливы и креативны, готовы рисковать и искать нестандартные пути решения.
- Чтобы привлекать их в команду и получать максимум от работы, следуйте простым правилам:
- Будьте гибкими
- Ставьте чёткие задачи
- Учитывайте их интересы
- Растите бренд-амбассадоров
- Мотивируйте игрой
- Станьте для них Life-коучем
Есть множество мероприятий, которые можно проводить для вовлечения молодой аудитории: от программ наставничества и тематических дней до специфических, например, экскурсии по Москве.
Ещё одна находка Adventum — «прописка» для сотрудников: собирается вся команда для поздравления об успешном прохождении испытательного срока в специальную «домовую» книгу ставится печать, когда у сотрудника заканчивается испытательный срок, вручается брендированная обложка для паспорта. Теперь он официально «часть семьи Adventum».
В компании рассылают благодарственные письма родителям лучших сотрудников. Трогательное мероприятие, которое даёт положительный отклик.
Дополнительный канал привлечения стажёров — Школа Performance-маркетинга, когда в условиях дефицита кадров в регионе, компания готовит для себя сотрудников на месте.